本文轉載自：數字化轉型戰(zhàn)略指南
為進一步落實國務院國資委《關于加快推進國有企業(yè)數字化轉型工作的通知》，點亮智庫聯(lián)合中國企業(yè)聯(lián)合會、北京國信數字化轉型技術研究院、中核集團、航空工業(yè)集團、國家電網等40余家央國企、行業(yè)協(xié)會、科研機構、服務企業(yè)等單位，就國有企業(yè)數字化轉型發(fā)展指數與方法路徑進行了課題研究。
01
轉型價值目標不清晰價值效益不易顯現
國有企業(yè)是我國經濟發(fā)展核心競爭力的體現，肩負著強國建設的重大使命，數字化轉型價值效益不僅體現在生產運營優(yōu)化上，更體現在產品服務創(chuàng)新和新賽道布局上。目前絕大多數國有企業(yè)主要聚焦在通過數字化手段實現提質降本增效，數字化轉型的價值目標定位與國有企業(yè)承擔的重大使命間存在差距。近七成國有企業(yè)認識到數字化轉型的戰(zhàn)略重要性，制定了數字化轉型相關戰(zhàn)略，但是對轉型戰(zhàn)略定位和目標的制定相對比較保守，數字化轉型對于國有企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展和轉型變革的引領地位尚未確立。
研究表明，國有企業(yè)數字化轉型的戰(zhàn)略定位和目標的制定主要存在三個問題：第一，戰(zhàn)略地位不高，大多數的國有企業(yè)尚未將數字化轉型作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心內容；第二，前瞻布局缺失，近半數的企業(yè)數字化轉型聚焦于提升業(yè)務的規(guī)范性和運行效率，僅有極少的企業(yè)數字化轉型聚焦于加速產品和服務創(chuàng)新，培育數字業(yè)務，打造數字企業(yè)；第三，價值效益不明顯，目前研究顯示，達到領域級及以上的國有企業(yè)綜合效益比其他國有企業(yè)高約一成，達到平臺級及以上的國有企業(yè)比其他國有企業(yè)綜合效益高出一半以上，但僅有較少的國有企業(yè)達到領域級，幾乎沒有國有企業(yè)達到平臺級。
原因剖析：
1.數字化轉型是一個創(chuàng)新工作，也是長期、持續(xù)的試錯過程，企業(yè)需要有一套科學、系統(tǒng)的方法體系，指導其制定轉型目標、路徑，盡可能減少試錯成本，但當前既無成熟方法論作為指導，又很難找到成熟的案例作為參考。
2.數字化轉型資金投入大、持續(xù)時間長，企業(yè)普遍缺乏清晰的戰(zhàn)略目標、實踐路徑和實施步驟，更多還是集中在如何引入先進信息系統(tǒng)，沒有從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度進行系統(tǒng)性謀劃，企業(yè)內部尤其是高層管理者之間難以達成共識。
3.數據表明，當數字化實現跨環(huán)節(jié)、跨領域集成，價值效益才能充分發(fā)揮，產生量變到質變的飛躍，價值效益呈現指數級增長，目前大多數國有企業(yè)數字化轉型仍處在向綜合集成跨越階段，價值效益尚未顯現，影響了國有企業(yè)轉型的信心。
典型事件：
某制造企業(yè)在推動建設業(yè)務中臺，期望學習互聯(lián)網公司的做法，建立起“小前端”、“大中臺”的模式，加快響應市場需求。但項目負責人把領導決策執(zhí)行當成目標，設定具體目標均為平臺建設目標，照搬互聯(lián)網公司的做法，未梳理清楚中臺對于該企業(yè)的戰(zhàn)略價值、戰(zhàn)略導向和戰(zhàn)略目標，也沒有具體明確的業(yè)務場景和價值點，導致中臺建設與企業(yè)實際商業(yè)邏輯脫節(jié)，最終企業(yè)實施1年的項目失敗。
02
現有數字化模式難以響應日益不確定的發(fā)展要求
問題表現：
當前國有企業(yè)面臨的國際國內競爭環(huán)境日益復雜嚴峻，市場競爭不確定性顯著增加，然而絕大多數國有企業(yè)的數字化推進工作是圍繞現有業(yè)務架構展開，聚焦固有和優(yōu)化現有業(yè)務體系和業(yè)務流程，當前數字化模式無法有效支持業(yè)務模式創(chuàng)新和跨組織協(xié)作創(chuàng)新，尚未形成以數字能力沉淀和按需調用賦能業(yè)務輕量化、協(xié)同化的發(fā)展模式，難以響應日益不確定的發(fā)展要求。
研究表明，當前國有企業(yè)的業(yè)務模式創(chuàng)新和跨組織協(xié)作創(chuàng)新問題主要體現在兩個方面：第一，業(yè)務柔性化不足，只有極少的企業(yè)具有用戶響應柔性、供應鏈柔性和生產柔性；第二，數字能力共享不足，很少的國有企業(yè)能實現業(yè)務基礎資源和能力的模塊化、平臺化部署，供企業(yè)動態(tài)調用和配置。
原因剖析：
1.受長期按照規(guī)模經濟專業(yè)化分工發(fā)展模式的影響，企業(yè)內部各部門職責分工明確、專業(yè)壁壘高筑，對于資源共建共享、跨部門協(xié)同協(xié)作等開放意識不足，原有利益格局和權力體系較難打破。
2.企業(yè)數字化推進多以“技術導向”、“業(yè)務導向”為主，前期推進信息化過程中使用大量套裝軟件，并主要依靠外部供應商進行系統(tǒng)實施，使得企業(yè)無法形成知識沉淀與迭代創(chuàng)新，也無法有效實現產品生命周期、全價值鏈的貫通。
3.目前企業(yè)整個團隊的業(yè)務知識結構、組織能力、業(yè)務邏輯主要以企業(yè)現有的傳統(tǒng)業(yè)務架構為主，企業(yè)缺乏足夠的新模式和數字業(yè)務運營經驗，難以實現新業(yè)務模式和商業(yè)模式的突破。
典型事件：
Gartner公司于2019年提出企業(yè)業(yè)務能力（enterprise business capability，EBC）概念，通過中臺構建企業(yè)數字化能力引擎，并預測“到2023年，將有40%的大型企業(yè)使用EBC戰(zhàn)略”，未來將從“ERP”走向“EBC”。美國供應鏈管理協(xié)會于2019年建立“供應網絡的數字能力模型（DCM），通過調整傳統(tǒng)的筒倉式為協(xié)同式工作方式，并且利用數字能力以及建立綜合供應網絡的數據來提高組織的智能化程度。
03
數據要素驅動作用尚未充分發(fā)揮
問題表現：
數據是數字化轉型的核心驅動要素，能夠打破傳統(tǒng)要素有限供給對增長的制約，不斷催化和轉化傳統(tǒng)生產要素。但目前國有企業(yè)現場數據采集率不高，不同業(yè)務條線間存在數據壁壘、數據開發(fā)利用水平和能力不足，數據要素作用尚未充分發(fā)揮，主要體現在三個方面：第一，數據采集不全面，只有很少數企業(yè)能夠實現在線自動采集并上傳的現場數據；第二，數據共享不足，僅有較少的國有企業(yè)實現了產品、物料、資產、組織、供應商、客戶等數據的企業(yè)級標準化；僅有很少數的國有企業(yè)建立企業(yè)級數據交換平臺，實現全企業(yè)多源異構數據的在線交換和集成共享；第三，數據開發(fā)利用不充分，一半左右的國有企業(yè)僅開展了簡單報表應用，超過一半的企業(yè)尚未開展專門數字化建模。
原因剖析：
1.傳統(tǒng)自動化設備的局限性：一方面我國生產裝備種類繁多，不同廠家不同類型設備的通信接口與功能參數各不相同，缺乏統(tǒng)一標準；另一方面目前國內很多高端裝備多是從國外進口，而這些進口設備的數據接口和數據格式有自己的標準，封閉性比較強， 種種問題導致數據難以標準化、規(guī)?；?、低成本向其它系統(tǒng)進行傳遞。
2.國有企業(yè)數據安全的敏感性：國有企業(yè)涉及國防、鐵路、能源、電信、公用事業(yè)等領域，其數據涉及國家安全，近年來國家層面不斷加大對數據安全的監(jiān)管力度，對從很多國有企業(yè)數據安全成為了企業(yè)運營的“紅線”，如何在滿足數據安全防護的前提下，實現數據開放和應用，是每個企業(yè)必須面對的問題。
3.國有企業(yè)數據治理的復雜性：國有企業(yè)的主責主業(yè)與經濟、政治、科技、文化、教育、民生、國家安全等緊密相連，數據的關聯(lián)方交叉復雜，數據權屬不清晰，從而增加了數據共享和開發(fā)利用的難度。
典型事件：
某環(huán)保類國有企業(yè)擔任流域生態(tài)保護工作，其運營需要獲取氣象、水利、工業(yè)和居民用水等數據，通過數據建?？蔀槠溟_展智慧調度、污水處理等提供決策支持，但是由于相關數據涉及多區(qū)域、多部門、多機構，出于各自職責考慮，很難達成統(tǒng)一的數據交換共享機制，嚴重制約了數據的開發(fā)利用水平。
04
管理機制優(yōu)化變革不夠系統(tǒng)
問題表現：
數字化轉型從根本上改變了傳統(tǒng)工業(yè)化資源獨占、壁壘高筑的發(fā)展思路，推動形成更符合新發(fā)展理念的改革思路。而國有企業(yè)規(guī)模大、管理關系復雜，體制機制變革難度大，數字化轉型存在從局部切入難以達到系統(tǒng)化體系化全局轉型的要求和成效的問題，戰(zhàn)略層面的統(tǒng)籌謀劃和布局力度不夠，仍存在技術和管理“兩張皮”現象，數字化轉型和科技創(chuàng)新、國有企業(yè)改革等尚未充分融合，用數字領域創(chuàng)新帶動傳統(tǒng)領域優(yōu)化能力不足。
研究表明，管理制度的問題主要體現在以下三個方面：第一，頂層統(tǒng)籌力度不夠，很少的國有企業(yè)高層領導能夠主持制定并有效推動落實數字化轉型戰(zhàn)略規(guī)劃，實施企業(yè)變革創(chuàng)新；第二，多要素協(xié)調聯(lián)動不夠，較少的國有企業(yè)能實現數據、技術、業(yè)務流程和組織結構四要素的同步調整和協(xié)調融合；第三，轉型與體制改革融合不夠，很少的國有企業(yè)采用數據賦能的網絡型管理方式。
原因剖析：
典型事件：
某國有企業(yè)在實施數字化供應鏈管理建設時，首先開展了SCM的選型工作，并按照系統(tǒng)實施項目開展推進，但在這個過程中忽略了數字化供應鏈的實施觸碰到了部分員工的利益，沒有意識到所有跟供應鏈管理相關的員工都應該了解并有效執(zhí)行在數字化供應鏈上的工作，沒有根據流程優(yōu)化調整對員工的崗位職責和勝任能力進行全面梳理，導致形成線上一套、線下一套的局面，沒有根本解決供應鏈敏捷性問題。
05
全員數字思維和能力存在差距
問題表現：
數字化轉型對企業(yè)全員的思維理念和數字素養(yǎng)提出了全新挑戰(zhàn)和要求，但多數處于傳統(tǒng)產業(yè)的國有企業(yè)則面臨數字人才緊缺、能力不足、結構失衡的嚴峻挑戰(zhàn)，難以支撐企業(yè)數字化轉型要求。國有企業(yè)迫切需要培養(yǎng)具有業(yè)務能力和數字化專業(yè)能力的復合型人才，尤其是具備戰(zhàn)略眼光、數字思維、設計能力、創(chuàng)新精神的領軍人才。數字人才方面的問題，主要體現在以下三個方面：第一，人才儲備不足，國有企業(yè)從事數字化工作的員工人數無法滿足需求（通信、電子等行業(yè)企業(yè)除外）；第二，勝任能力不足，較少的國有企業(yè)采取措施開展懂數字化技術、懂業(yè)務、懂管理的復合型人才招聘和培養(yǎng)；第三，人才結構失衡，高端人才不足。
原因剖析：
1.數字經濟大潮迅猛而來，各行各業(yè)對數字化人才的需求井噴，而數字人才供給不足，增加值占GDP不足10%的互聯(lián)網、信息通信等數字技術產業(yè)，集中了50%以上的數字化人才，傳統(tǒng)產業(yè)的數字人才嚴重缺乏。
2.缺乏專業(yè)知識是導致數字化轉型失敗的重要原因，數字人才不僅僅是專職從事IT工作的從業(yè)人員，更需要將企業(yè)內大量的業(yè)務人員、職能部門人員轉變?yōu)榫哂袛底忠庾R和素養(yǎng)的人員，而企業(yè)缺乏對全員數字素養(yǎng)提升和能力提升。
3.國有企業(yè)對數字人才的激勵不足，在崗位體系、績效考核和激勵機制上不如民營企業(yè)靈活，很多企業(yè)沒有系統(tǒng)性的對數字人才進行規(guī)劃，構建數字人才崗位序列和考慮激勵制度。
4.國有企業(yè)尚未建立數字人才的培養(yǎng)和賦能體系，企業(yè)外部知識獲取渠道短缺，內部知識沉淀和共建共享不足，無法對員工開展創(chuàng)新進行賦能。
典型事件：
某企業(yè)通過行業(yè)對標及戰(zhàn)略分析，決定開展基于智能裝備的遠程運維新模式時，并開始著手準備構建項目團隊，發(fā)現缺乏具備裝備運行、運維服務、數字化、商業(yè)模式等專業(yè)知識的場景設計人才，使得規(guī)劃時考慮不重要或錯誤路線，設定了不現實的目標，缺乏明確的價值模式，很少考慮到潛在風險，因整個執(zhí)行團隊專業(yè)知識的缺乏，導致項目實施成效甚微。
06
數字化轉型技術供給和服務生態(tài)不夠健全
問題表現：
數字化轉型的持續(xù)推進需要強有力的供給側服務，既包括軟硬件技術產品等“硬”供給，又包括知識方法等“軟”供給。但當前國有企業(yè)在數字經濟領域從0到1的顛覆性創(chuàng)新還不夠強，具有技術主導權的世界級領軍企業(yè)不夠充足，高端裝備、核心工業(yè)軟件、關鍵基礎技術受制于人，高端咨詢、系統(tǒng)性解決方案等信息技術服務起步較晚，蘊含產業(yè)機理的共性知識方法、標準工具互動創(chuàng)新不強，尚未形成良性運轉的數字化轉型技術、產品和服務生態(tài)，主要問題表現在：第一，供應鏈、產業(yè)鏈抗風險能力低，核心材料、核心部件、核心設備、核心工藝和核心算法等自主可控水平有待提升，導致供應、鏈產業(yè)鏈抗風險能力較低；第二，服務體系不健全，傳統(tǒng)的需求方和供給方將服務定位于IT銷售的延伸和服用，從戰(zhàn)略和商業(yè)模式、業(yè)務模式創(chuàng)新角度為企業(yè)提供系統(tǒng)的數字化轉型解決方案等服務體系尚未建立；第三，產業(yè)鏈、供應鏈整合協(xié)同能力不足，較少的國有企業(yè)能夠與生態(tài)合作伙伴之間實現資源的協(xié)同共享，極少的國有企業(yè)構建了生態(tài)系統(tǒng)且在生態(tài)價值網絡中承擔主導方，很少的國有企業(yè)承擔關鍵使能技術提供方。
原因剖析：
1.過去幾十年，國有企業(yè)推進數字化轉型多采用高端、先進的國外成熟軟件，使得關鍵工藝裝備、人工智能底層算法、高端工業(yè)軟件等技術產品對外依存度高，國內技術服務市場仍處于培育期。
2.我國高端咨詢、系統(tǒng)性解決方案等信息技術服務起步較晚，在發(fā)展規(guī)模、專業(yè)服務能力等方面與IBM、埃森哲等國際領先企業(yè)相比還存在較大差距，缺乏有能力承擔集團戰(zhàn)略咨詢、架構設計、方案實施、數據運營等關鍵任務于一體，能夠提供數字化轉型全程服務的服務商。
